První dny nováčka ve firmě často určují, jestli se investice do něj vyplatí

Firmy vkládají týdny práce a statisíce korun do hledání ideálního kandidáta na neobsazenou či novou pozici. Když ho mají a smlouva je podepsaná, personalisté i manažeři si často oddechnou: „Máme hotovo.“ A udělají tím obrovskou chybu. Pokud první dny nováčka ve firmě připomínají chaos a improvizaci, hazarduje podnik s tím, že o talentovaného člověka přijde dřív, než se stihne rozkoukat. Přitom mnoha chybám v onboardingu lze dnes snadno předejít.

Velkým pomocníkem je například psychometrie, díky níž mohou manažeři lépe porozumět tomu, jak nový člověk přemýšlí, co ho motivuje a jak s ním efektivně pracovat už od prvních dnů. 

Představte si situaci: Kandidát po náročném vícekolovém výběrovém řízení nastoupí do nové práce. Je plný očekávání, ale i přirozené nervozity. Na recepci o něm nikdo neví, jeho budoucí šéf je na celodenním výjezdu a IT oddělení mu vzkáže, že notebook bude mít až příští týden. Filip Hrkal, spoluzakladatel skupiny YellowCouch a R8R, odborník na HR, psychometrii a rozvoj lidského potenciálu, pro tento stav používá přirovnání: „Proč firmy investují tolik úsilí do náboru, když pak první den nováčka připomíná improvizaci v okresním přeboru?“

Taková je ovšem realita v mnoha českých firmách. Přitom právě adaptace a prvních 90 dnů v novém prostředí spoluurčují, jestli se investice do nového člověka vyplatí, nebo zda firma bude muset za pár měsíců nákladné kolečko náboru opakovat.

Nováček není cirkusový medvěd

Kritickou chybou je domněnka, že onboarding začíná až dnem nástupu. Mezi podpisem smlouvy a prvním dnem v kanceláři často uplynou týdny, u seniorních pozic i měsíce. Pokud firma v tomto mezidobí s budoucím kolegou nijak nekomunikuje, otevírá dveře konkurenci. „Ten člověk může dostat jinou nabídku. A když nastane informační vakuum, je pro něj snadné zavolat, že si to rozmyslel,“ varuje Hrkal.

Správný přístup by měl zahrnovat neformální kontakt ještě před nástupem. Může jít o společnou kávu s budoucím šéfem nebo pozvání na firemní akci. Cílem je, aby se člověk cítil součástí týmu dříve, než poprvé usedne za svůj stůl. Klíčovou roli zde hraje liniový manažer. Právě on by měl s nováčkem otevřít témata, jak budou vypadat první tři měsíce, co se od něj čeká ve zkušební době a s jakými výzvami se pravděpodobně setká. Zásadní je také nastavení jasných očekávání a konkrétních milníků pro první týdny, aby nováček přesně věděl, co znamená ve zkušební době „uspět“.

V českých kancelářích se často setkáváme se dvěma extrémy onboardingu. Prvním je „medvěd v kleci“, kdy je nováček usazen do rohu a zasypán stohy dokumentů ke studiu. Druhým je „medvěd na vodítku“, to když jej manažer vodí po firmě a představuje mu desítky lidí, jejichž jména si dotyčný nemá šanci zapamatovat.

Ideální první týden by měl přitom být především věcí socializace a nabytí pocitu bezpečí. Velmi efektivním prvkem adaptace nováčka je také role „buddyho“, tedy zkušenějšího kolegy, který mu pomáhá zvládnout neformální stránku fungování firmy a urychluje jeho začlenění do týmu. „Pro člověka je to nové prostředí, nový kolektiv. Potřebuje ztratit stud a stres,“ vysvětluje Hrkal. Od nového zaměstnance v administrativě či managementu by se v prvních dnech neměl očekávat okamžitý výkon. Důležitější je, aby pochopil kontext firmy, poznal v klidu klíčové spolupracovníky a adaptoval se na firemní kulturu. Pokud se totiž nováček cítí ztracený, velmi rychle se dostaví pocit, že udělal chybu, že tam nastoupil.“

Přístup se logicky liší podle velikosti firmy. Malé rodinné podniky mají výhodu přímého kontaktu bez komunikačních šumů. Nevýhodou je však často nulová zastupitelnost. Pokud šéf nemá čas nebo není přítomen, onboarding se zastaví a nováček tápe. V těchto firmách je o to důležitější mít připravenou agendu dopředu, aby zaměstnanec věděl, co má dělat, i když šéf zrovna nestíhá.

Velké korporace mají oproti těm malým procesy obvykle precizně zmapované. Nováčky čekají onboardingová videa, e-learningy a jasný řád. Rizikem je zde však ztráta lidskosti a neosobnost.

Jak dát zpětnou vazbu

Ať už jde o malou firmu, nebo nadnárodní kolos, při adaptaci nového zaměstnance je nejdůležitější postavou přímý nadřízený, neboť nejlépe zná náplň jeho práce. Zároveň bude především on tím, kdo novému zaměstnanci poskytne zpětnou vazbu.

Zde podle Hrkala manažeři často chybují: zpětnou vazbu si nechávají až na chvíli, kdy nastane problém nebo přijde chyba. „Pokud to takto nastavíte, nováček začne každé pozvání na schůzku vnímat jako signál, že se děje něco špatného,“ vysvětluje expert, jak firmy přicházejí o ideální příležitost od začátku budovat zdravou kulturu zpětné vazby jako nástroje růstu. Klíčem k úspěchu je tedy pravidelnost, vhodně zvolená forma a jasná metodika.

V prvních třech týdnech by mělo být setkávání pravidlem, nikoliv výjimkou. Přímý nadřízený by se měl s novým kolegou potkávat v krátkých, ale pravidelných intervalech. Cílem není kontrola každého kliknutí, ale ujištění se, že vše probíhá v pořádku, že nováček nenarazil na překážku a že má odpovědi na své otázky.

Po prvním měsíci se doporučuje přejít na intenzivnější setkání jednou za týden či čtrnáct dní. „Půlhodina až hodina nerušeného času dovolí probrat věci do hloubky a předat technické know-how,“ říká Hrkal. Rozhodně by první vážnější rozhovor neměl přijít až po měsíci, kdy už může být na nápravu některých zlozvyků pozdě.

Onboarding každopádně nesmí být jen položka na seznamu úkolů personalisty či manažera. Je to strategický nástroj, který přímo ovlivňuje fluktuaci a loajalitu zaměstnanců. Pokud firma zvládne prvních 90 dnů s empatií a systémem, získá angažovaného kolegu. Pokud tuto fázi podcení a nechá nováčka plavat v chaosu, riskuje nejen ztrátu konkrétního člověka, ale i poškození své reputace na trhu práce. V době, kdy je kvalitních lidí nedostatek, si takový luxus může dovolit jen málokdo.