Skvělí experti jsou často bídní šéfové. Jak správně rozvíjet zaměstnance?

V moderním byznysu se často setkáváme s následujícím paradoxem. Na jedné straně firmy deklarují, že lidé jsou jejich největším aktivem, na straně druhé se rozvoj těchto lidí často smrskne na každoroční povinné školení Excelu nebo jednorázový motivační seminář s populárním lektorem. Podle Filipa Hrkala, zakladatele poradenské skupiny YellowCouch a R8R, však takový přístup podnikům spíše peníze bere, než přináší. Jak tedy v dnešní době uchopit vzdělávání, aby skutečně měnilo chování zaměstnanců a nebylo jen drahou položkou v rozpočtu?

Rozvoj není zážitek, ale změna chování

Hlavní problém dnešního vzdělávání ve firmách spočívá v zaměňování „zážitku“ za „rozvoj“. V éře YouTube, podcastů a umělé inteligence už není problémem nedostatek informací, ale jejich implementace do praxe. „Firma zaplatí drahého lektora, lidé jsou nadšení, řeknou, že to bylo skvělé, ale za týden si nic nepamatují a nic ve své práci nezmění,“ popisuje Hrkal běžnou praxi mnoha českých podniků. Pokud má být rozvoj skutečně efektivní, musí jít o proces, nikoliv o izolovaný event.

Související

Lidé ve firmě

První dny nováčka ve firmě často určují, jestli se investice do něj vyplatí

5 minut čtení

Firmy vkládají týdny práce a statisíce korun do hledání ideálního kandidáta na neobsazenou či novou pozici. Když ho mají a smlouva je podepsaná,...

Cestou jsou například manažerské akademie – série pravidelných setkávání, která umožňují monitorovat progres a postupovat od základů k pokročilým dovednostem. Izolovaný trénink bez praktického nácviku  je v podstatě jen „teambuildingem“, kde se lidé zasmějí, ale jejich dovednosti zůstanou na stejné úrovni. Aby však taková investice dávala smysl, musí jí předcházet diagnostika. Bez znalosti toho, koho máme před sebou a v čem konkrétně potřebuje posunout, nelze měřit úspěch ani stanovit klíčové indikátory takového posunu. Přitom je vhodné se podívat i na psychometrickou týmovou analýzu skupiny jako celku.

„Během krátké chvíle lze identifikovat, zda se klíčové dovednosti či osobnostní charakteristiky v týmu vůbec vyskytují. Na základě toho pak lze rozhodnout, zda je dostačující, že je daná schopnost zastoupena u několika jednotlivců, nebo zda je potřeba ji systematicky rozvíjet napříč širší částí týmu,“ dodává Hrkal.

Podstatné je také zajistit, aby rozvoj nebyl jen výsadou „nejhlasitějších“ zaměstnanců, kteří si o kurzy sami dravě říkají. Odpovědí je opět hloubková diagnostika. Ta dokáže odhalit skrytý potenciál i u tichých, analyticky zaměřených pracovníků, kteří se sice neprosazují, ale pro firmu mají obrovský přínos.

Příkladem přínosu diagnostiky je například projekt Empower Her ve společnosti Tieto, zaměřený na rozvoj žen v expertních rolích. V některých případech se ukázalo, že talentované expertky se manažerským pozicím nevyhýbaly kvůli nedostatku schopností, ale spíše kvůli vnitřnímu očekávání vyššího stresu a zátěže spojené s prací s lidmi. Často zároveň pracovaly s přesvědčením, že jejich spíše introvertní nastavení je pro vedení týmu limitující.

Ve chvíli, kdy díky diagnostice lépe porozuměly svým skutečným projevům chování a motivaci, tyto bariéry postupně mizely. Ukázalo se i to, že jejich sociální vnímavost z nich často dělá vynikající kandidátky na lídry, kteří nechtějí být „bossem“, ale skutečným partnerem pro svůj tým. Právě individuální přístup na úrovni jednotlivce je pro moderní HR klíčový.

Kdo má rozvoj „vlastnit“?

V otázce, kdo je ve firmě za rozvoj odpovědný, by měla panovat jasně definovaná hierarchie a spolupráce. HR oddělení by mělo plnit roli partnera, který monitoruje trh, zná dostupné nástroje a technologie, ale finální rozhodnutí o rozvojových aktivitách musí ležet na bedrech liniového manažera. Právě on nese odpovědnost za výkon týmu a musí vědět, jaké výzvy jeho lidi čekají v příštích měsících.

Rozvoj v moderní firmě lze rozdělit do tří pater:

• Technické kompetence: Znalost softwaru, procesů či specifických nástrojů, které zaměstnanec potřebuje k výkonu práce.
• Manažerské dovednosti: Rozvoj určený pro ty, kteří mají potenciál a chuť vést týmy.
• Osobní úroveň: Personalizovaný rozvoj formou koučinku či mentoringu, zaměřený na specifické bloky či hlubší posun osobnosti.

Personalizace je zde naprosto zásadní. Každý člověk má jinou mentální vybavenost, jiné návyky a jinou formu motivace. Investovat do tréninku člověka, který vnitřně netouží po posunu, jsou vyhozené peníze. Proto by měl každý rozvojový plán začínat otevřenou diskusí nad diagnostickými daty a reálnou motivací zaměstnance.

Expertní vs. manažerská dráha

Zásadním nešvarem českých firem je povyšování špičkových expertů do manažerských rolí na základě jejich odborných zásluh. Výsledkem je často ztráta skvělého specialisty a zisk mizerného manažera. Hrkal doporučuje tyto dráhy mentálně i procesně oddělit. Manažer není „vyšší formou“ experta, je to jiná disciplína vyžadující odlišné kompetence – sociální vnímavost, ochotu naslouchat a schopnost delegovat.

Firma musí vytvořit dvě prestižní dráhy. Expert by měl mít možnost růst v rámci svých technických kompetencí, učit se nové věci na trhu a být za to náležitě oceněn, aniž by musel řídit lidi. Naopak budoucí manažer musí projít sítem, které prověří jeho schopnost leadershipu.

Jak Hrkal dodává, firemní management občas proti investicím do rozvoje lidí argumentuje: „Však jsme to dotáhli takhle vysoko, aniž bychom podobné přístupy aplikovali.“ Na to podle něj existuje jediná logická odpověď: „Aha, tohle je tedy váš strop. A to si teprve představte, kam byste to dotáhli, kdybyste je skutečně začali systematicky využívat.“