Jak si udržet ty nejlepší zaměstnance, aniž byste je museli jen přeplácet

Možná se to stalo i ve vaší firmě. Klíčový zaměstnanec, na kterém stojí celý projekt, jednoho rána položí na stůl výpověď. Pro vedení je to blesk z čistého nebe, pro něj výsledek měsíce trvajícího procesu. Proč manažeři často nevidí, že jim lidé „odcházejí pod rukama“, a jak změnit firemní kulturu tak, aby peníze nebyly tím jediným, co talenty drží u stolu?

V mnoha kancelářích se odehrává podobný scénář: vedení je přesvědčeno, že je vše v naprostém pořádku. Vždyť se zrekonstruovala kuchyňka, koupil se špičkový kávovar a lidé dostali přidáno. Přesto fluktuace neklesá. Podle Filipa Hrkala, zakladatele poradenské skupiny YellowCouch a R8R, si firmy pletou „hygienu“ se skutečnou motivací.

Jedním z nejčastějších omylů v řízení lidí je podle něj nepochopení modelu motivace. Plat, vztahy s kolegy nebo pracovní prostředí patří do kategorie hygiena. „To jsou věci, které u člověka způsobují pouze to, že není naštvaný. Ale to vůbec neznamená, že je motivovaný,“ vysvětluje Hrkal.

Skutečná motivace, která lidi v práci drží dlouhodobě a podněcuje je k výkonu, vychází z úplně jiných zdrojů. Jde o míru samostatnosti, pocit osobního růstu a vědomí, že jim šéf věnuje svůj čas. Pokud tyto prvky chybí, nepomůže ani sebelepší káva. Emocionální vazba k firmě se pomalu, ale jistě přetrhává.

Zabijáci motivace

Staré personalistické rčení říká, že lidé přicházejí do firem, ale odcházejí od šéfů. Data to potvrzují. Mezi největší „zabijáky“ motivace patří mikromanagement, upřednostňování oblíbenců nebo nevhodná komunikace. Hrkal varuje před bagatelizací: „Argumentovat tím, že šéf je prostě takový, že je to jeho styl a lidé si mají zvyknout, je cesta do pekla. Vytváříte tak toxické prostředí, ze kterého vám všichni schopní utečou.“

A jaké jsou signály, že se to stane? Typicky to bývá apatie. Zaměstnanec se přestává zapojovat na poradách a nepřichází s novinkami. Dalším signálem může být, že má najednou spoustu ironických poznámek na adresu firmy nebo vedení. Varovat by mělo i to, když udělá jen to, co se mu přesně řekne.

Důležitou příležitostí pro vytváření vztahu se zaměstnancem jsou podle Hrkala one-to-one schůzky. Manažeři je nesmějí vnímat jako nutné zlo nebo prostor pro kontrolu splněných úkolů. Správně nastavený „one-to-one“ má být vyvrcholením průběžné zpětné vazby. Dvě třetiny času by v něm měly patřit zaměstnanci. Šéf by se ho měl ptát na spokojenost, na překážky v práci a na to, co by se dalo zlepšit. „Zeptejte se: Co by posunulo tvou spokojenost o jeden až dva body nahoru, aby byla větší šance, že tu s námi budeš i za dva tři roky? Najednou z lidí začne padat to, co je v práci skutečně brzdí.“

Topol vs. olivovník

Problémem mnoha společností je, že zaměstnancům nabízejí pouze kariéru „topolu“, která míří stále jen nahoru do hierarchie. „To je jako výtah na Burdž Chalífu. Všichni čekají dole, hromadí se tam a nikdo nechce zůstat v nižších patrech, protože tam není nic k vidění,“ glosuje Hrkal. Alternativou je kariéra „olivovníku“ – růst do šířky. Špičkoví lidé často nechtějí řídit týmy a papírovat. Chtějí hloubku, chtějí se podílet na nových projektech, mentorovat nováčky nebo reprezentovat firmu navenek. Pokud jim to firma nenabídne, odejdou.

Hrkal rovněž varuje před investováním do průzkumů s otázkami typu: „Jak moc jste vášniví pro naši vizi?“ Zaměstnanci znuděně klikají, a pokud po sběru dat nenásleduje akce, je to pro lidi jasný vzkaz, že jejich názor nikoho nezajímá.

Mnohem praktičtější přístup zahrnuje kombinaci průběžné práce s lidmi, kvalitní 360° zpětné vazby a chytrou analýzu. „Máme zkušenosti například s nástroji typu Welliba nebo s moderní datově analytickou 360kou, která už dávno není jen o anonymních komentářích. Když jsou data správně interpretovaná, dokážou velmi přesně odhalit riziková místa v leadershipu, komunikaci i motivaci týmů ještě dřív, než začnou lidé odcházet,“ popisuje Hrkal.

Některé nástroje AI například anonymizovaně skenují trh a sociální sítě, aby zjistily, jak je firma reálně vnímána zvenčí i svými lidmi. Predikují, kde hrozí riziko odchodů nebo kde vázne komunikace mezi odděleními.

Hrkal doporučuje měřit motivaci, ne jen spokojenost: Zajímat se, co lidi skutečně žene vpřed. Učit manažery naslouchat a rozvíjet lidi, nejen řídit. Komunikovat otevřeně a místo ročních průzkumů využívat moderní nástroje.