Umění náboru: Proč je důležitá „chemie“ i data a jak poznat toxického kandidáta, který může firmu rozložit

Nábor nových zaměstnanců je pro mnoho firem jednou z nejvíce frustrujících disciplín. Manažeři si často stěžují na „ztracené hodiny“ na pohovorech s nevhodnými kandidáty, zatímco personalisté bojují s trhem, na kterém zdánlivě „není z čeho vybírat“. Chyba ale často neleží v nedostatku lidí, nýbrž v nastavení procesu, tak aby dokázal efektivně filtrovat kvalitu od prázdných slov ve zdánlivě bezchybných životopisech.

Past „nejdražší půlhodiny“ manažera

Jedním z typických náborových nešvarů je situace, kdy manažer přichází na pohovor s kandidátem nepřipraven. Výsledkem je to, co odborníci nazývají „nejdražší ztracenou půlhodinou“. Manažer si s kandidátem příjemně popovídá, má z něj „super pocit“, ale po konci pohovoru zjistí, že o reálných schopnostech a budoucím výkonu kandidáta neví téměř nic.

Aby nábor skutečně fungoval, musí být role v tandemu „manažer–personalista“ jasně definovány. První filtr a předvýběr musí být plně v gesci HR. Personalista má za úkol prověřit takzvaná KO kritéria – tedy nezbytné předpoklady, bez kterých kandidát nemůže na pozici uspět. Pokud tento filtr nezafunguje, dochází k „pálení času“ liniových manažerů, což je pro firmu nejdražší možný způsob náboru. Manažer by se měl setkat až s finálním výběrem kandidátů, u kterých se už neřeší, „jestli to umí“, ale spíše to, zda mezi nimi zafunguje vzájemná chemie a lidské napojení.

V současné době už při náboru každopádně nelze spoléhat na životopis jako na hlavní zdroj informací. S rozmachem generativní umělé inteligence jsou CV kandidátů perfektně strukturovaná, gramaticky bezchybná a přesně odpovídají klíčovým slovům v inzerátech. To sice usnadňuje čtení, ale fatálně ztěžuje rozpoznání reálných zkušeností.

Jak říká manažerka náborového oddělení a employer brandingu společnosti Renomia Adéla Janouchová, dobře rozpoznat skutečné zkušenosti kandidátů může behaviorální dotazování, konkrétně takzvaná STAR metoda. Při moderním pohovoru nestačí slyšet obecné tvrzení typu „mám zkušenosti s vedením týmu“. Personalista i manažer musí jít do hloubky a žádat konkrétní důkazy:

● S (Situace): Jaký konkrétní problém nebo konflikt jste v týmu řešil?

● T (Úkol): Co bylo vaším konkrétním cílem v této situaci?

● A (Akce): Jaké přesné kroky jste podnikli?

● R (Výsledek): Jak to dopadlo, co to přineslo firmě a co jste se z toho naučili pro příště?

Tento analytický přístup spolehlivě odfiltruje „vypravěče“, kteří se umí skvěle prodat, ale nedokážou doložit reálné výsledky své práce. Pro specifické a vysoce odborné role je pak nezbytné zařadit do procesu i praktický úkol, který ukáže kandidátovo uvažování v reálném čase.

Ačkoliv to zní subjektivně a těžko uchopitelně, „chemie“ je v náboru nesmírně důležitá. Nejde o eufemismus pro sympatie, ale o hluboký soulad hodnot kandidáta s DNA firmy. Pokud firma staví na pevných hodnotách, jako je péče, odbornost a spolehlivost, je polovina úspěchu v tom, zda kandidát tyto hodnoty přirozeně vyznává.

Pokud se ukáže, že kandidát má sice skvělé schopnosti, ale lidsky do kolektivu nezapadne nebo vykazuje toxické chování, měla by následovat okamžitá stopka. Snaha zaplnit prázdnou židli za každou cenu je totiž nejdražší chybou, kterou může firma udělat.

A podle čeho při pohovoru poznat, že kandidát není vhodný? Jak vysvětluje zakladatel společnosti YellowCouch Filip Hrkal, existuje hned několik signálů, které by měly manažera varovat. Patří sem vyhýbání se odpovědnosti, nulová sebereflexe, neúcta k lidem projevující se třeba arogancí či pomluvami, nekonzistence v kandidátově příběhu a také hodnotový konflikt, kdy se projeví nedostatečná etika kandidáta.

Data jsou základ

Vedle „chemie“ jsou ale samozřejmě při náboru zásadní i data. A to už při samotném inzerování volných pozic. Pokud na datech personalista vidí, že na inzerát nikdo nereaguje nebo chodí nerelevantní životopisy, není to chyba „špatného trhu“, ale spíše personalisty. Špatně napsaný inzerát nebo nevhodně definovaná cílová skupina jsou jasným signálem k revizi strategie. Pokud vám na zprávu nikdo neodpoví, prostě mizerně cílíte.

Čím dál větší roli hraje i diagnostika. Ta nepatří jen do pokročilých fází výběrového řízení, protože velkou hodnotu přináší už v preselekci a samotném náboru, kde pomáhá rychleji a přesněji oddělit kandidáty s reálným potenciálem od těch, kteří jen dobře působí na papíře nebo při prvním dojmu. Nástroje jako psychometrické testy nebo osobnostní dotazníky nemají přitom úkol někoho „vyřadit“, ale poskytnout manažerovi cenný manuál, jak s daným člověkem pracovat – na pohovoru i v pozdějších fázích. Pokud vím, že můj nový kolega je silně orientovaný na detail, ale stresuje ho rychlá změna priorit, můžu mu jako lídr vytvořit takové prostředí, ve kterém bude excelovat.

Základem úspěchu je každopádně uvědomění, že nábor není pouhý administrativní úkon, je to strategická investice do budoucnosti firmy. Vyžaduje odvahu nebrat „kohokoliv, kdo má ruce a nohy“, a trpělivost hledat člověka, který přinese nejen dovednosti, ale i energii a soulad s vizí společnosti.